تدوین قراردادهای EPC

تدوین قراردادهای EPC

تاثیر سوء مدیریت بر مطالعات اولیه و تدوین قراردادهای EPC

مقدمه

در قراردادهای EPC پیمانکار متعهد است که کارهای طراحی،مهندسی،تهیه مصالح،انبارداری،تامین نیروی انسانی،ماشین آلات ،انتقال فناوری،آموزش نیروهای کارفرما و عملیات ساخت و ساز را برعهده گیرد و به نحو متقابل کارفرما نسبت به تامین محل مورد نیاز جهت اجرای پروژه ارائه اطلاعات و ضوابط جاری در محل اجرا از قبیل ضوابط محیط زیست یا ضوابط راجع به کاربری زمین و بررسی مدارک تسلیمی پیمانکار در موقع مقتضی متعهد میگردد.
در بحث سوء مدیریت در قرارداهای EPC که یکی از علل اصلی ناکامی و ورشکستگی این نوع پروژه ها می باشد، مدیریت بد به صورت برنامه ریزی ضعیف خود را بروز می دهد. (کونتز و همکاران)

در تحقیقات صورت گرفته نقش سوء مدیریت مدیران پروژه ها بیشتر از تحریم‌ها بر اقتصاد ایران بیان شده است و در واقع نبود مدیریت درست مسئولان و مدیران بیشترین سهم را در آشفته بازار این امور داشته است. (سایت قطره، ۲۰۱۴)
ساختار های اجتماعی نا برابر نه تنها برخاسته از نقص و نقض قانون هستند، بلکه خود پدید آورنده زمینه‌های اعمال تبعیض در وضع و اجرای قوانین‌اند. (دانایی فر و همکاران،۲۰۱۰) وجود تبعیض در ذات قانون و در اجرای خود، زمینه های بی اعتمادی به قانون و رواج قانون‌شکنی معترضانه در میان افراد جامعه و سازمان و قانون گریزی عاملانه در میان مدیران دستگاههای تابعه است که سوء مدیریت آنها را پدید می‌آورد.
لزوم داشتن قوانین و متکی ساختن امور بر ضوابط و مقررات از پیش تعیین شده، از آنجا نشأت می گیرد که جامعه از این طریق می تواند اسباب گردش سهل و روان امور و کارکرد سالم اجرای خویش را تأمین و تضمین کند و کارآمدی دستگاه های کارگزار و مجری را افزایش دهد. در صورتی که به هر دلیل، این نتایج مورد انتظار از قانون حاصل نشود و در عمل نتواند موجبات تسهیل امور مردم را فراهم کند، طبعاً با بی اعتنایی از سوی مردم مواجه خواهدشد. ناکارآمدی‌ها تنها و همیشه از نارسایی و نقص در قوانین پدید نمی‌آید، بلکه اغلب اوقات از ناتوانی و بی‌کفایتی مجریان و ناکارآمدی دستگاه‌های اجرایی ناشی می‌شود، اما در هر دو صورت، بازتاب خارجی آن در میان مردم یکی است و آن اظهار بی‌اعتمادی نسبت به دولت و ابراز بی‌اعتنایی نسبت به قانون است. در چنین شرایطی، مردم ناخواسته وادار به نادیده گرفتن مدیریت قانونی به منظور جستن راهی برای پیشبرد کار خویش می‌شوند و در برخی موارد حادتر، به دلیل سلب اعتماد نسبت به مسئولان و متولیان اجرای قانون و مشاهده قانون‌شکنی آنان، به عنوان اعتراض، نظم و قانون را زیر پا می‌گذارند. در حقیقت قانون‌گریزی مدیران هر مجموعه و سوء مدیریت آنان خود موجب قانون‌شکنی، بی اعتمادی و درنهایت اعتراض کارکنان سازمان و افراد جامعه و نهایتا کندی روند عمران و آبادانی می شود.
در خصوص قانون‌گریزی از منظر عوامل مدیریتی و سوء مدیریت‌های واقع شده از طریق آن می‌توان کج‌کارکردهایی نظیر کاغذبازی، قانون‌شکنی‌ مجریان قانون (مدیران ارشد)، عدم کارایی دستگاه‌های نظارتی، کوچک انگاشتن برخی از موارد نقض قانون، تبعیض در اجرای قانون، بی‌توجهی به مشکلات و پیگیری منافع فردی، تغییر دائم نظر موسسات طرح‌ریزی برنامه‌های پیشگیری، بودجه ناکافی و نبودن برنامه‌های حمایتی، سیستم انتصاب ناقص کارکنان ، افزایش تعداد نیروهای بازدارنده، ساختار نامناسب سازمان‌ها در تکریم ارباب رجوع و از همه مهمتر دسترسی نداشتن عده‌ای از مهندسان به خدمات عمومی مناسب که هدف اساسی تشکیل هر دولتی است را برشمرد.

حالیه با در نظر گرفتن کلیه موارد مرقوم و علیرغم چاپ کتب و پایان نامه های متعدد در خصوص قراردادهای EPC به نقش سوء مدیریت در تدوین این نوع قراردادها در مرحله مطالعات اولیه پرداخته سپس با موردکاوی در پروژه های داخلی و خارجی راهکارهای علمی و عملی جهت تسریع در روند پروژه ها که هدف نهایی آن تحویل کاری است با بهترین کیفیت و تحویلی است در کوتاهترین زمان پرداخته می شود.آنچه مسلم است در قراردادهای EPC به دلیل ماهیت در هم تنیده و ارتباط بسیار زیاد بخشهای مختلف آنها با یکدیگر موضوع مدیریت صحیح و عکس آن در کیفیت و زمان تحویل از اهمیت ویژه ای برخوردار است،در واقع ترکیب عملیات مهندسی اجرایی،اداره کردن پروژه ،تحویل بموقع با هزینه های پیش بینی شده ی ابتدای کار در پروژه های EPC به معنی مدیریت پروژه های EPC است که لازم است مجموعه مدیریت یک شرکت پیمانکار EPC از تمام موارد پیش گفته،دانش و اطلاعات کافی داشته باشد.

(ضوابط اجرایی درپروژه های طرح وساخت ۲۰۱۳) با توجه به نیاز کشور، در سال ۲۰۱۰ از سوی سازمان مدیریت و برنامه ریزی ج. ا. ایران بخشنامه ای با عنوان ضوابط اجرایی درپروژه های طرح و ساخت صنعتی )نشریه ( ۵۴۹۰انتشار یافت. بدنبال آن در سال۲۰۰۱ بخشنامه ضوابط اجرایی در پروژه های طرح و اصلاح بخشهایی از آن، به منظورساخت، با استفاده از ویرایش یکم(۱۹۹۹) شرایط پیمان انجمن بین المللی مهندسان مشاور(FIDIC) تطبیق با شرایط و مقررات داخل کشور، برای بکارگیری در پروژه های دوعاملی کشور ارائه گردید که در حال حاضر )این بخشنامه قابل بکارگیری در پروژه های طرح و ساخت نیز میباشد البته اجرای قراردادهای EPC دردورانهای قدیم(درسالهای۱۹۹۰) هم که بصورت

( Builder ( Master بوده وجود داشته است که با پیشرفت تکنولوژی و روشهای محاسبه،طراحی و اجرا و بکارگرفته شدن تاسیسات مختلف در ساختمانها،مهندسی به تدریج از معماری که رویکردی زیباشناسانه و فلسفی داشت،جدا شد و معماری،مهندسی و ساخت،)پس از سالهای دهه ۱۹۹۷ میلادی( بصورت تخصص های جداگانه ای تکامل پیدا کردند و قوانین و مقررات در تمام کشورها از جمله در کشور ما،جدا شدن طراحی و ساخت را الزامی کردند. برای سایر کشورهای دنیا هم از سالهای دهه ۷۰ ، در آمریکا و برخی از کشورهای اروپایی، بخش خصوصی، برای برخی از طرحهای خود، رو شهای اجرای دیگری را که هر یک مزایایی داشت، برگزیدند که بهترین روش،روش نامتعارف طرح و ساخت بود که با گسترش آن این نوع قرارداد (EPC)اکنون در میان سایر قراردادها سهم بیشتری بخود اختصاص داده است.پیرو تدوین این نوع قراردادها در دنیا میتوان به نشریات بین المللی همچون تهیه شرایط قراردادی برای بکارگیری درپروژه های دو عاملی توسط فدراسیون اروپایی انجمن های صنعتی بین المللی ( Orgalime) درسال ۱۹۵۰نشریات ECC یا NEC توسط انجمن مهندسان عمران لندن در سال ۱۹۸۵ ،نشریات FIDIC توسط فدراسیون بین المللی مهندسان مشاور مشاور در سال ۱۹۹۹ ، انتشار استانداردهای قراردادهای تجاری توسط ICC ، در سال ۲۰۰۷اشاره داشت.استفاده از شرایط قراردادهای تیپ فیدیک در سازمان برنامه و بودجه سابق، با اخذ وام از بانک جهانی در دهه شروع شد و با ترجمه کتاب قرمز به فارسی، مورد استفاده قرار گرفت. این قراردادها تا سال ۱۹۹۰ در دنیا متداول بود. درسال (۱۹۷۰) در کنفرانس سالانه فیدیک که در نروژ برگزار شد، بحث پیرامون قراردادهای Design and Built مطرح گردید و مقرر شد که فیدیک برای پروژه های بزرگ وچندمنظوره به این کار بپردازد و براساس آن تقسیم ریسک بین صاحب کار و پیمانکار صورت بگیرد. دراینجا از واژه صاحبکار استفاده میشود تا تفاوتی با واژه کارفرما داشته باشد. امروزه در دنیا به جای واژه Client یا کارفرما، از واژه Owner یا Employerاستفاده میشود. یعنی اگر از واژه کارفرما استفاده شود، تمامی توانمندیها در آن نهفته است و احتیاج به مشاور یا پیمانکار وجود ندارد. بنابراین توصیه میشود که از این کلمه کمتر استفاده گردد

(بیژن زنگنه ۲۰۱۴) تقریبا همه شرکتهای داخلی که امروز در حوزه پیمانکاری نفت وگاز ایران فعالیت می کنند شرکتهای( EPC )مهندسی، خرید، ساخت هستند شرکتهایی که از پیمانکاران عمومی پایین ترهستند اما دلیل این که تعداد پیمانکاران عمومی در صنعت نفت به تعداد انگشتان دست هم نرسیده است،به گفته( احمد شفاعت ۲۰۱۴)که زمانی در سازمان مدیریت و برنامه ریزی معاون وفنی بود، این است که “ساختار شرکتهای پیمانکاری هنوز در ایران شکل نگرفته است و حتی ساختار قبلی شرکتهایی که به نوعی گفته می شود پیمانکار عمومی هستند براساس افراد شکل گرفته است، یعنی شرکتها به افراد خاصی متکی هستند و شرکت براساس وجود آنها تعریف شده است معاون اسبق مهندسی و فناوری وزارت نفت تصریح می کند:زمانی می توان مجموعه ای را شرکت عنوان کرد که به معنای واقعی کلمه مشارکت تعدادی از افراد همفکر در راستای اهداف مشخصی ایجاد شود و همه فعالیتها در آن متمرکز باشد، نه این که یک نفر تصمیم بگیرد.

(شفاعت۲۰۱۴) ما نه تنها شرکت پیمانکاری به آن مفهموم نداریم، بلکه کارهایی که برای واگذاری به این شرکتها تعریف می کنیم متناسب با شرکتهای بزرگ نیست، زیرا اصولا احتیاجی به حضور این شرکتها نبوده است. (زنگنه۲۰۱۴ ) در ۸ سال گذشته، کل ایده توسعه پیمانکاران عمومی ایران دچار غفلت شد و توجهی به آن نشد، درحال حاضر سازندگان کوچک تجهیزات وجود دارند، اما نخ تسبیح که آنها را به هم وصل کندوجود ندارد.”

در اکثر کشورهای فعال در حوزه نفت و گاز تمایل کارفرمایان به اجرای پروژه ها به روش EPC افزایش پیدا کرده است.زیرا تکنولوژی مورد نیاز برای اجرای سازه های نفتی و گازی و انجام مطالعات مربوطه تقریبا منحصر بفرد بوده و کمپانی های سازنده تاسیسات و تجهیزات نفتی که عمدتا مربوط به کشورهای غربی می باشند،کل پکیج طراحی و اجرای کار را تحویل کارفرما می دهند.

اما در سایر بخشهای صنعتی از جمله در بخش پروژه های عمرانی نیز تمایل به انجام طرحها از طریق EPC به دلایل ذکر شده و همانگونه که در عنوان تحقیق ذکر شده در حال افزایش است.

در روش EPC کلیه مراحل طراحی،تهیه،ساخت و اجرا برعهده پیمانکار می باشد بنحوی که بعد از تکمیل پروژه،کارفرما فقط با چرخاندن یک کلید از تسهیلات پروژه بهره بهرداری می نماید،لذا تا رسیدن به این مرحله ممکن است تخلفاتی در زمینه مدیریت مانند تاخیر در تحویل یا فقدان کیفیت لازم حادث شود که این امر می طلبد با شناخت کلی از ایرادات مدیریتی قراردادهایی وضع تا پیمانکار به بهانه ضرر و زیان مجبور به تحویل کاری بی کیفیت بخاطر جبران و تامین منافع خود نباشد

بنابراین برای عقد قراردادهایی با کمترین خطا و دارای بازدهی و رضایت دو طرف میطلبد قوانین قراردادهای EPC بازنگری تا در برخی موارد پیمانکار الزامات مدیریتی،فنی و کیفیت طرح را که مستلزم وضع قانونی منسجم می باشد را فدای جنبه های ثانویه و ثالثه قرارداد و یا در شرایطی که امکان آن فراهم باشد،منافع خود را بر منافع کارفرما ترجیح دهد و باعث تحمیل هزینه های اضافه و مناقشاتی بین مدیران کارفرما و مجریان پیمانکار شود.

یکی از راهکارهای تقلیل مناقشات و نقیصه های مدیریتی تدوین یک اساسنامه مدون جهت عقد این نوع قراردادهاست.

تدوینی که بواسطه آن نگرانی های پیمانکار شامل کلیه امور طراحی،اجرا،خرید،تهیه تجهیزات،اختلاف نظرات بین کارفرما،پیمانکار و مشاور تا راه اندازی پروژه رفع و یا کم شود.

متاسفانه در بسیاری از موارد بدلیل سوء مدیریت و عدم چارچوب صحیح و انضباط در برگزاری مناقصات اطلاعات اولیه در اختیار مناقصه گران قرار داده نمی شود و بعدها با مطالعات دقیق تر توسط برنده مناقصه مغایرتها و تفاوتهایی دیده می شود که همین امر ممکن است به واسطه مناقشات بر سر تفسیر قیمتها روند پیشرفت فیزیکی پروژه را با مشکل مواجه کند.

بنابراین مدیریت صحیح یکی از مهمترین ارکان هر جامعه و مجموعه است، لذا هدف اجتماع مردم در کنار یکدیگر و تعامل آنان جهت نیل به هدفی مشترک است. با توجه به این موضوع، در مقیاسی کوچکتر، یک شرکت به عنوان یک سازمان اجتماعی قابل تصور است که پرسنل آن، مردم جامعه و خود مجموعه نیز نقش جامعه را ایفا می نماید. اما اگر همین مجموعه به عنوان سازمان نتواند به خوبی کنترل شود، می تواند مسائل و مشکلات زیادی به همراه داشته باشد. به دیگر سخن، رمز موفقیت یا عدم موفقیت این سازمان، وابسته به شیوه مدیریت حاکم بر آن است.

ایجاد مشکل می تواند به معنای سوء مدیریت باشد و یا اینکه در انجام وظایف مدیر، نکته سوئی وجود داشته باشد، به زبان ساده تر اینکه مدیر نتوانسته است آن چنان که باید و شاید با تدوین قوانینی نظام مند در پیشبرد اهداف سازمان موفق باشد.

دلایل مهم واگذاری پروژه به روش طرح وساخت

۱- اتمام هرچه سریعترپروژه بمنظوربهره برداری بهینه ازکل طرح

در برخی موارد کارفرما با توجه به محد ودیت زمانی در افتتاح و بهره برداری از طرح،حداقل در بخش انتهائی ، پروژه را به نحوی واگذار می نماید که اولا پیمانکار بتواند مطالعات انجام شده از نظر زمین شناسی ، هیدروژئولوژی و …را درکمترین زمان ممکن تکمیل نموده و در عین حال ضمن انجام مطالعات و طراحی مرحله دوم بتواند بطور همزمان عملیات اجرائی پروژه را شروع نماید.

۲- عدم آمادگی مشاوران ایران در انتشار اسناد مناقصه به روش EPC

با توجه به شروع مطالعات اولیه طرح از سال ۱۹۲۶ که به دلیل وقوع جنگ جهانی دوم و جنگ تحمیلی عراق علیه ایران در دوره های زمانی مختلف متوقف شده بود در نهایت مطالعات جامع طرح در سال ۱۹۸۶ به طور جدی وارد مرحله جدیدی شد ولی به دلیل توپوگرافی خشن و وجود ارتفاعات بلند و پیچیده مناطق که در بعضی از نقاط ضخامت روباره به حدود ۱۴۰۰ متر میرسیده عملا انجام مطالعات زیر سطحی و حفاری گمانه های ژئوتکنیکی مسیر را با مشکل و در بعضی محدوده ها غیرممکن ساخته بود و مشاور طرح نمی توانسته مطالعات و طراحی ها را کامل و با پذیرش مسئولیت طراحی پروژه اسناد مناقصه را در قالب قراردادهای سه عاملی تهیه و منتشر نماید

۳- عدم پذیرش مسئولیت مطالعات وطراحی پروژه ها ازجانب مشاورین طرح

بنا به دلایلی که در بند فوق به آنها اشاره شد درنهایت علیرغم صرف زمان بسیار طولانی برای انجام و تکمیل مطالعات ، اطلاعات بیشتری از وضعیت زمین شناسی مسیرها عاید مشاورین نشده لذا مشاور ین طرح نیز حاضر به پذیرش مسئولیت مطالعات فازهای بعدی پروژه نشده اند

۴- طولانی بودن زمان اجرای پروژه ولزوم انتخاب روشهای مکانیزه

با توجه به توضیحات ارائه شده در بند ۳-۱ و با توجه به لزوم بهره برداری سریع از کل طرحها از جانب کارفرما امری اجتناب ناپذیر می نماید. پیچیدگیهای خاص این روش با توجه به نوپا بودن این تکنولوژی در کشور بویژه در بحث انتخاب نوع ماشین آلات، طراحی سگمنت و پیش بینی مشکلات احتمالی پیشرو ایجاب میکند که مشاور و کارفرمای پروژه با انتخاب پیمانکار با تجربه به عنوان پیمانکار طرح و اجرا هر گونه احتمالات با ریسک بالا را از خود دور نمایند. با توجه به توضیحات فوق و مسیر پیش روی کارفرما مبنی بر انتخاب روشهایی جهت جلوگیری ا ز اتلاف زمان در شروع پروژه کارفرما با اتخاذ تدبیر و تصمیم هوشمندانه ای تمایل خود را به واگذای پروژه به روش طرح و اجرا اعلام می نماید تا با بکارگیری این روش بتواند عملیات اجرائی پروژه را آغاز و همچنین خود را از چالشهای معمول در پروژه های سه عاملی به دور نگه دارد.

مزایای اجرای قراردادهابه روش EPCدر صورت داشتن یک اساسنامه و چارچوب منسجم

– کاهش نیروی کارفرما

– یکپارچگی اجرای طرح

– انتقال تمامی ریسکها به پیمانکار

– کاهش مسئولیت پذیری کارفرما

– لحاظ نمودن مشکلات اجرایی در طراحی

– اطمینان بیشتر از انجام هزینه های اجرایی

– کاهش مدت زمان اجرا

– کاهش هزینه

– کاهش تشریفات اداری

– سهولت در بودجه بندی طرح

– تسهیل در فراهم شدن فاینانس طرح

– اطمینان از عملکرد بهتر پروژه در دوره بهر ه برداری

تاثیر مدیریت منظم قراردادهای EPC بر روند سازندگی یک کشور

از ویژگیهای اصلی که برای روش طراحی و ساخت توأم ذکر نموده اند، همکاری، هماهنگی و تلفیق بهینه سه فعالیت طراحی، تدارکات و اجراء می یاشد که مانند سه عامل بهم پیوسته در ارتباط متقابل با یکدیگر عمل می کنند. در این مقاله بخش طراحی نقش عامل واسطه بین دو عامل دیگر و درعین حال عامل متفکّر و خط دهنده را ایفا می کند. از دو عامل دیگر یکی رابط میان بخش طراحی و خریدهای ملی و بین المللی که واحد تدارکات میباشد و دیگری نقش رابط بین طراحی و تجربه، فناوری (تکنولوژی) توانائیهای ساخت و اجراء را بعهده میگیرد. در فرایند طراحی، تدارکات و اجراء این سه عامل به همراه هم حرکت میکنند، لذا آنچه که محصول این روش می باشد می باید دارای قابلیت اجرائی بهتر و واقع بینی بیشتر و با زمانبندی معقول تر و کیفیت بالاتر و نهایتاً به نسبت، با هزینه کمتر باشد. برای بهره بردن بیشتر از ابتکارات پیمانکار در اجرای موضوع طرح میباید دست وی را در طراحی موضوع طرح بازگذاشت تا وی قادر باشد با تلفیق الزامات طراحی، تدارکات و اجراء، طرح را بصورت بهینه از نظر سه موضوع ذکر شده، طراحی نماید. از طرف دیگر بازگذاشتن دست پیمانکار در تهیه طرح این احتمال را دارد که پیمانکاران، الزامات فنی و کیفیت طرح را فدای جنبه های دیگر قرارداد نمایند. بین این دو مرز باید به روش حد واسطی دست یافت که ضمن تأمین امکان ابتکار و نوآوری و بهینه سازی در اجرای موضوع طرح،احتمالاً تسلط خواسته های شخصی یا گروهی واحدهای طراحی و ساخت توأم را به الزامات اصلی موضوع طرح یعنی کیفیت، برنامه زمانبندی و هزینه تمام شده به حداقل رسانده و یا اصلاً حذف کرد.

توصیه تعداد زیادی از مدیران طرحهای عمرانی در سطح بین المللی این است که قبل از انجام تشریفات مربوط به انتخاب واحد طراحی و ساخت توأم، بررسی هائیکه حداقل بطور مشخص خواسته های کارفرما، سیمای طرح و مشخّصات فنی عام موردنظر و به عبارتی گزینه یابی موضوع طرح و توجیه فنی و اقتصادی آن را تأمین نماید، صورت پذیرفته باشد و این بدان معنی می باشد که حداقل حدود سی الی سی و پنج درصد خدمات طراحی صورت گرفته و یا به عبارت دیگر و براساس مرحله بندی خدمات طراحی در ایران،حداقل مطالعات انجام شده در حد خاتمه فاز یک تحقق یافته باشد.

به نظر عد ه ای از صاحبنظران الزام آماده بودن مطالعات طراحی در حد ذکر شده ممکن است باعث سلب ابتکار پیمانکار در ارائه گزینه بهینه از نظر اجرائی گردیده و محدوده انتخاب گزینه های اجرائی مناسب را بسیار تنگ نماید. این موضوع اهمیت مطالعات فاز یک و انتخاب واحد طراحی توانا را در این مرحله تأکید مینماید.واحد تخصصی مسؤل تهیه گزارش توجیه فنی و اقتصادی و خدمات مرحله اول طراحی می باید در بررسیها و نتیجه گیریهای خود روشهای اجرائی بهینه و نوع مصالح مناسب را از نظر کیفی و اقتصادی مدنظر قرار دهد و باید ازگزینه پیشنهادی خود در عرصه های فنی و اقتصادی که شامل مسائل کیفی، کمی، اجرائی، زمانبندی و هزینه ای میباشد کاملاً دفاع نماید بطوریکه احتمال ارائه گزینه برتر از طرف پیمانکاران به حداقل برسد. ولی می توان در شرایط مناقصه اضافه کرد که پیمانکاران مجاز می باشند علاوه بر گزینه ارائه شده در مدارک مناقصه، گزینه دیگری را نیز پیشنهاد نمایند و در صورتیکه گزینه پیشنهادی آنان در مقایسه با سایر پیشنهادات، با رعایت کاربری، معیارها و مشخصات فنی مورد قبول کارفرما، دارای قیمت کمتری باشد، مناقصه گذار اختیار خواهد داشت براساس بررسیهائی که انجام می دهد گزینه ارائه شده توسط پیشنهاد دهنده را قبول نماید. این نحوه عمل ضمن آنکه مزایای انتخاب پیمانکار براساس مدارک نهائی مرحله اوایل مطالعات(فاز یک) را دربرخواهد داشت، اجازه می دهد پیمانکاران نیز توانائیهای ابتکاری خود را در خدمت به طرح بکار گیرند.

همانطور که ذکر گردید واحد تخصصی مسؤل تهیه طراحی مرحله اول(فاز یک) متعهد خواهد بود که از

طرح خود در مقابل گزینه های احتمالی دیگر پیشنهادی پیمانکاران دفاع نماید و می توان در این مورد

پرداخت درصدی از حق الزحمه واحد تخصصی را منوط به نتایج مناقصه دراین مورد نماید.

البته در خارج از کشور و در پیمان های بین المللی قرار داد EPC رواج دارد،اما در ایران یکی از دلایل عدم حضور مجریان در قراردادهای بین المللی، همین نزدیک نشدن شرکت های ایرانی به EPC می باشد. در حالیکه آنچه در زمان حاضر اهمیت دارد اجرای پروژه ها در داخل کشور است.

ارزشیابی توان مدیریتی و تخصصی پیمانکار در مطالعات اولیه

بخش کارفرمایی با استناد به بند ۲-۱۱ ضوابط اجرایی روش طرح و ساخت که به ارتقا و بهبود وضعیت مدیریتی و تخصصی هر پیمانکار اختصاص یافته موظف است در یک دوره ارزشیابی هرپیمانکار،با توجه به مستندات و مدارک ارسالی از سوی دفتر امور مشاوران و پیمانکاران امتیازات متناسب با سوابق را از صفر تا صد اعلام نماید و یا چنانچه در صورتی که برای محاسبه امتیاز، روش مشخصی وجود نداشته باشد، می توان معادل سازی زیر را به کار برد.

امتیازعناصرکیفیت:

امتیازی است بین صفر تا صد، که از سوی عوامل دست اندرکار ارزشیابی، به هر یک از عناصر کیفیت داده می شود

امتیاز کیفیت کار:

این امتیاز، میانگین وزنی امتیازهای عناصر کیفیت هر کار است که به وسیله هر یک از عوامل دست اندرکار ارزشیابی، به صورت زیر محاسبه می شود

امتیازمتوسط کیفیت کارها

امتیاز متوسط کیفیت کارها، از حاصل تقسیم مجموع امتیاز کیفیت کارها بر شمار آنها، به تفکیک تخصص های پیمانکار، به دست می آید.

معیارهای ارزشیابی

ارزشیابی پیمانکاران، با ارزیابی معیارهای زیر صورت می گیرد:

کیفیت خدمات پیمانکار : شامل خدمات طراحی و خدمات دوره اجرا (ساختمان، نصب و راه اندازی) است.

توان مدیریتی وتخصصی

نحوه محاسبه شاخص وضریب ارزشیابی

محاسبه امتیاز توان مدیریتی و تخصصی پیمانکار

ضوابطومقرراتارزشیابی پیمانکاران EPC

دستگاه های اجرایی، مشاوران کارفرما، سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور(دفاتر بخشی، سازمان های استان ها) و دستگاههای بهره بردار، موظف هستند فرم های تکمیل شده ارزیابی کارها را در موعدهای مقرر، تکمیل نموده و به دفتر امور مشاوران و پیمانکاران، ارسال کنند.
پیمانکاران، به منظور ارزیابی توان مدیریتی و تخصصی خود، باید در پایان هر دوره ارزشیابی، مدارک و مستندات مربوط به هر کدام از عناصر فرم شش پیوست را، برای دفتر امور مشاوران و پیمانکاران ارسال کنند.
در هر دوره ارزشیابی، پیمانکارانی ارزشیابی می شوند که طی آن دوره، حداقل یک کار حائز شرایط ارزیابی میانی، یا زمان تحویل را داشته باشند.
شاخص و ضریب ارزشیابی پیمانکاری که طی یک دوره،ارزیابی نشده باشد طبق بند ۶ ضریب دوره قبلی ارزشیابی خواهد بود
در مواردی که پیمانکار نسبت به امتیاز ارزیابی کارهای انجام شده خود، درخواست تجدید نظر داشته باشد

ظرف حداکثر یک ماه از تاریخ اعلام نتایج ارزیابی به وی، درخواست خود را همراه با مدارک لازم، به دفتر امور مشاوران و پیمانکاران ارسال می کند.

اسامی پیمانکارانی که طی دو دوره متوالی، کاری انجام نداده باشند، در فهرست نتایج شاخص و ضریب

ارزشیابی پیمانکاران، مشخص خواهد شد.

مراحل ارزشیابی کیفیتی

تشویق پیمانکاران برتر و شایسته، از سوی سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور و استان ها.

آگاهی عموم از نتایج ارزشیابی، با اعلام شاخص ارزشیابی پیمانکاران، همراه فهرست اسامی

در نظر گرفتن شاخص ارزشیابی پیمانکاران، به عنوان یکی از عوامل موثر در ارجاع کار، طبق آیین نامه مربوط.

ذیلا عوامل دخیل در سوء مدیریت را از نظر می گذارانیم:

۱- عدم تناسب حرفه مدیر با تخصص وی

متاسفانه چندی است که درجوامعی همچون کشور خودمان- ایران- این، فقط نام مدیر است که اهمیت دارد و اینکه وی در چه اموری تخصص دارد یا نه، اهمیتی ندارد

۲- حیطه نظارت وسیع

به تعداد زیردستانی که زیر نظر یک بالادست فعالیت می کنند، حیطه نظارت گفته می شود. هر چقدر این حیطه وسیع تر باشد، بالطبع کنترل آن نیز مشکلتر خواهد بود. افزایش بی رویه کارکنان برای تصدی مشاغل یکنواخت باعث می شود، مدیر نتواند کنترل دقیقی بر روی قوانین،مشاغل و مسئولان مرتبط با آنها داشته باشد.

۳- عدم به کارگیری مدیران یا سرپرستان اداری در حوزه های تخصصی

علیرغم اینکه هر سازمانی کمابیش مدیران زیادی در سطح خود به کار می گیرد، اما اغلب دیده می شود که آنان در حوزه های کاری واقعی خود به کار گمارده نمی شوند. به عنوان مثال، سرپرست امور اداری به جای کنترل کار زیردستان اداری می بایست به پرداخت حق مرخصی کارکنان، کنترل هزینه های انجام گرفته در سطح سازمان، تذکر به خدمه شرکت جهت انجام تشریفات اداری برای مدیریت و … بپردازد، در حالیکه جهت انجام اموری همچون نظارت بر کار کارکنان، دریافت گزارش کاری ماهانه ازآنان، پیگیری جهت افزایش مهارت های کارکنان و… مدیر و یا حتی سرپرستی در نظر گرفته نمی شود (مدیر در این مفهوم به معنای مدیر اداری است).

عواملی که ذکر شد از جمله مهمترین عوامل عدم موفقیت سازمانها هستند. البته احتمالاً عوامل مرتبط بیشتری نیز وجود خواهند داشت که به دلیل اهمیت کمتر از ذکر آنان خودداری گردید (در واقع سایرعوامل نیز تحت تاثیر همین عوامل می باشند)

معایب اجرایی و مدیریتی قراردادهای EPC

– پیمانکاران این عرصه معدودند

– تجربه کارفرمایان در اجرای پروژ ه های با این روش ضعیف است

– این روش فقط برای پروژ ه هایی مناسبت است که سطح الارض اند.

– کنترل دقیق کارفرما روی جزئیات کم رنگ میشود.

اجرایپروژهبهروش EPC نیازبههمهجانبه نگریداردکهدرحالحاضربسیاریازکارفرمایانازانجامآنعاجزندازجمله:

الف – اطمینان از تامین اعتبار مورد نیاز

ب – اطمینان از توانمندی دستگاه اجرایی در تعریف دقیق پروژه

ج – اطمینان از توانمندی مدیر پروژه در انتخاب تیم مدیریت پروژه

د – اطمینان از انتخاب پیمانکار توانمند از نظر فنی و مالی

ه – اطمینان از انتخاب دستگاه نظارت عالیه متعهد و دلسوز

و – اطمینان از وجود مشخصات فنی استاندارد برای تمامی بخشها

** اشتباهات مدیریتیدرخواستههایکارفرما هنگام انعقاد قراردادهای EPC

در قرارداد EPC در صورتی که پیمانکار دچار و یا متحمل هزینه هایی ناشی از اشتباه در درخواسته های کارفرما شود، واگر این موضوع توسط یک پیمانکار با تجربه که دقت لازم را به بکار میگیرد، در زمان بررسی خواسته های کارفرما قابل کشف نبوده باشد،پیمانکار باید موضوع را به مهندس مشاور اعلام کند و در قالب طرح دعاوی به تمدید مدت برای چنین تاخیری، و دریافت مبلغی بابت چنین هزینه ای میباشد.

در حالی که در قرارداد طرح و ساخت مسئولیت صحت و دقت اطلاعات و مدارک فنی که طبق تعهدات پذیرفته شده کارفرما و اسناد و مدارک فنی پیمان در تعهد کارفرماست، بعهده وی است، و هر گونه هزینه اضافی طولانی شدن کار و یا ضرر و زیان ناشی از عدم صحت یا دقت اطلاعات داده شده به پیمانکار، متوجه کارفرما ست. ، اما در قرارداد DB مشروط بر آن است که مشاورکارفرما تشخیص دهد این موضوع توسط یک پیمانکار باتجربه و دقیق قابل شناسایی نبوده است، که این خود چالش برانگیز میباشد.

اولاً پیمانکار با تجربه و دقیق چه تعریفی دارد؟، ثانیاً چرا کارفرما در زمان انتخاب پیمانکار، این شرط را در نظر نگرفته است، و پیمانکار با تجربه بکار نگرفته، و اگر این معیار را در نظر گرفته اصل اعتماد که در این پروژه ها بسیار جای اهمیت دارد، چه میشود؟ البته میتوان گفت بسته به سطح مسئولیتهای پیمانکار و کارفرما این موضوع متفاوت میباشد، اگر کارفرما RFP را بصورت عملکردی و در سطح طراحی مفهومی تهیه کرده باشد، مسئولیت بیشتر متوجه پیمانکار است، در صورتی که هر چه سطح طراحی به سمت طراحی تفصیلی توسعه یابد، بر مسئولیت های کارفرما نیز افزوده میگردد، از اینرو بنظر میرسد در نشریه قرارداد EPC این ماده بهتر تنظیم شده است. از طرفی در هر دوی این قراردادها خطای کارفرما به اسناد پیمان ارجاع داده شده است، از اینرو پیمانکاران میبایست اسناد و اطلاعاتی را که برای کارفرما تعهد آور است را کاملاً مورد بررسی و موشکافی قرار دهند، زیرا که در آینده و پس از عقد قرار داد این اسناد ملاک تصمیم گیری میباشند.

قوانین خسارات توافقی در اجرای پروژه

۱) براساس ماده ۲۳۰ ق.م خسارت توافقی مبلغی است که هر دو طرف یک قرارداد (که تعهد اصلی آن پرداخت وجه نقد نباشد) در حین مذاکرات قراردادی خویش بعنوان خسارت قطعی متضرر،ناشی از تخلف طرف مقابل،تعیین کرده و به صورتی که مخالف قانون نباشد در قرارداد درج میکنند.

نکته قابل توجه آن است که باید میان این مبلغ “وجه التزام قراردادی” با وجه التزام قضایی” که دادگاه در مرحله رسیدگی به اختلاف طرفین برای تاخیر در انجام تعهدی که جز توسط متعهد انجام پذیر نیست تعیین می نماید و قابل کاهش و یا افزایش هم هست و ” وجه التزام غیرقراردادی” که قانون در موارد خاصی مشخص میکند،تفاوت گذارد.

۲) آنچه از مفاد ماده ۲۳۰ ق.م بعنوان عناصر ضروری تشکیل دهنده شرط خسارت توافقی در حقوق ایران استنباط میشوند عبارتند از:

الف: خسارت تعیین شده باید بصورت مبلغی پول باشد اگر چه تعیین مال دیگری به جای آن نیز ممکن است.

پرداخت آنی مبلغ میتواند بصورت نقد باشد و یا در برخی قراردادها از قبیل قرارداد حمل و نقل و مقاطعه کاری به صورت کسر از مبلغ استحقاقی متعهد. مبلغ فوق باید بصورت مقطوع و غیرقابل تغییر تعیین شود.بدین منظور لازم است که طرفین درطول مذاکرات قراردادی احتمال وقوع خسارت و میزان آنرا به دقیقترین وجه بررسی و پیش بینی کرده و مبلغی را که جبران کننده آن باشد در قرارداد ذکر نمایند.چرا که در غیر اینصورت و به علت غیر قابل تغییر بودن آن در مرحله اجرا ممکن است یکی از دو طرف مورد اجحاف قرار گرفته و خسارت تماما جبران نشود.این استنباطی است که از قانون میشود اگر چه ادعای مخالف آن نیز شده است.

الف) زمان تعیین این مبلغ و تکمیل شرط

براساس مفاد ماده ۲۳۰ ق.م در ضمن معامله است که منظور در طول مذاکرات قراردادی و همزمان با انعقاد عقد است و نه پس از آن. با این حال بنظر میرسد هر توافقی که قبل از وقوع تخلف بدین منظور صورت پذیرد (بصورت الحاقیه قرارداد) نیز میتواند دارای اعتبار بوده و قابل مطالبه تلقی گردد. بعلاوه میتوان شرط خسارت را در قرارداد لازم جداگانه دیگری نیز توافق و وارد نمود

ب) امکان مطالبه این خسارت توسط طرف متضرر بسته به شرایط توافق طرفین است

اگر نوع خاصی از تخلف قراردادی (فعل یا ترک) سبب استحقاق متضرر به این مبلغ گردد فقط در همان زمان وی میتواند درخواست آن را بنماید و در سایر تخلفات چنین حقی نخواهند داشت.و لیکن اگر توافق خاصی در این زمینه صورت نپذیرفته،ارتکاب هرنوع تخلفی که سبب تاخیر در اجرا و یا عدم اجرای تعهدات گردد به متضرر حق خواهد داد این مبلغ را مطالبه کند.

ج) شرط خسارت توافقی باید ضمن یک عقد لازم آمده باشد

در این صورت اگر شرط باطل شود عقد لطمه ای نمی بیند،اما اگر عقد باطل شود شرط ضمن آن نیز باطل خواهد گردید.اگر شرط ضمن یک عقد جایز آمده باشد،در صورت توافق طرفین بر فسخ عقد شرط میتواند همچنان نافذ بوده و طرف متضرر را مستحق دریافت مبلغ آن ناشی از تخلفات قراردادی بنماید

۳) ویژگیهای شرط خسارت توافقی

الف. اولین ویژگی مقطوع بودن مبلغ شرط است

بدین معنی که به هیچ وجه دادگاه حق نخواهد داشت دخالتی در آن کرده و مبلغ را کاهش و یا افزایش دهد.به قولی “شرط وجه التزام هرنوع بازرسی را در این باره ممنوع میداند” به عبارت دیگر ، این مبلغ در همه حال در حقوق ایران خسارت تلقی شده و بوی اجحاف و ایذا از آن استشمام نمیشود تا نیاز به مداخله دادگاه در تعدیل آن داشته باشد.بنابراین اگر مبلغی توافقی بسیار کمتر و یا بیشتر از خسارت واقعی هم باشد باز متضرر فقط استحقاق آن را خواهد داشت،نه مبلغ خسارت واقعی را،چرا که هیچ ارتباطی بین این دو وجود ندارد و مبلغ را نوعی جریمه تخلف خصوصا در موردی که در اثر تخلف خسارتی به متعهدله وارد نشده دانسته اند رد میشود.

ج) استحقاق دریافت به محض وقوع تخلف

ویژگی دیگر این شرط آن است که متضرر به محض وقوع تخلف استحقاق دریافت مبلغ مندرج در آن را پیدا میکند.در واقع تعهد به پرداخت خسارت توافقی یک تعهد فرعی است که بنا بر قولی به محض وقوع تخلف جانشین تعهد اصلی میشود

توضیح۱ : بعلاوه برخلاف قاعده عمومی خسارت (مسئولیت) قراردادی که نیاز به اثبات ورود خسارت دارد.در اینجا متضرر نیاز به اثبات ورود خسارت به خویش را نداشته و صرف اثبات تخلف او را کفایت میکند

توضیح۲: علاوه بر عدم لزوم اثبات ورود خسارت،اثبات میزان خسارت وارده نیز لزومی ندارد و مطالبه مبلغ شرط،تکلیفی را در این جهت برای متضرر ایجاد نمی نماید

توضیح ۳: اگر در قراردادی شرط خسارت وجود داشته باشد دیگر نمیتوان با وقوع تخلف آن را نادیده گرفته و به سراغ خسارت غیرمعین قراردادی رفته و از دادگاه خواست که میزان آن را تعیین نماید

۴) شرایط اعتبار و استحقاق خسارت توافقی

اگرچه ماده ۲۳۰ اعتبار شرط خسارت توافقی را اعلام نموده،ولی ذکری از تخلفی که ارتکاب به آن متضرر را مستحق دریافت مبلغ آن مینماید،ننموده است.اعمال و اجرای شرط خسارت توافقی در حقوق ایران در موارد و قراردادهای مختلف متفاوت بوده و تنها بستگی به توافق طرفین نداشته بلکه به ماهیت قرارداد نیز ارتباط دارد.شرط خسارت توافقی ممکن است در هریک از دو حالت عدم انجام تعهد و تاخیر در انجام تعهد قابل اجرا باشد:

الف. عدم انجام تعهد

هدف اولیه طرفین از انعقاد هر قراردادی اجرای آن است و هیچ امری جایگزین واقعی آن نمیگردد در نتیجه همیشه در اختلافات باید ابتدا درخواست اجرای قرارداد را نمود و اگر نشد خسارت را مطالبه کرد.در برخی قراردادها زمان اجرای قرارداد عامل مهمی است و تخلف از اجرا در زمان مقرر سبب میگردد که دیگر متعهدله تمایلی به اجرای آن در خارج از زمان مقرر نداشته باشد.در این صورت تنها راه جایگزین جبران خسارت وی است.اما در مواقع دیگر علیزغم گذشت زمان اجرای قرارداد،هنوز هم متعهدله خواستار اجرای آن است.در اینکه آیا پس از وقوع چنین حالتی متعهدله میتواند الزام متعهد به اجرای قرارداد را بخواهد یا اینکه فقط حق مطالبه خسارت توافقی را دارد تردید است

ب) تاخیر در اجرا

آیا امکان جمع بین اجرای تعهد و دریافت خسارت وجود دارد و متعهدله میتواند خسارت را درخواست کند و هم پس از آن اجرای قرارداد را؟ پاسخ این سوال در رابطه با تخلف عدم انجام تعهد و تاخیر در اجرا متفاوت است.قطعا اگر تعیین خسارت برای تاخیر در اجرا باشد،متعهدله مستحق اجرا نیز خواهد بود.ولی اگر دریافت خسارت برای عدم اجرا باشد الزام به اجرا دیگر ممکن نیست،چرا که اعمال شرط خسارت بدلی است برای اجرا و رویه آن است که آن را عوض اجرای تعهدی که زمان انجام آن سپری شده قرار میدهند و جمع بین این دو امکانپذیر نیست،مگر اینکه در قرارداد توافق بر جمع شده باشد که در این صورت دیگر نام تخلف،عدم اجرا نیست بلکه تاخیر در اجراست.

گاه ممکن است قرارداد اصلی متشکل از چند قرار داد فرعی باشد. در این صورت اگر عدم اجرای هریک ار تعهدات فرعی شرط درخواست خسارت توافقی باشد،متعهدله علاوه بر درخواست خسارت حق درخواست اجرای تعهدات دیگر را نیز خواهد داشت و درخواست خسارت لطمه ای به آن نمیزند.

اگر اجرای یک قرارداد در بخشهای متعدد امکانپذیر باشد و متعهد بخشی از تعهد را اجرا کند و در اجرای بقیه تخلف (اعم از اجرا و یا تاخیر در اجرا) باید دید آیا متعهدله حق مطالبه خسارت توافقی را دارد یا خیر،و اگرپاسخ مثبت است آیا استحقاق برکل مبلغ شرط خسارت توافقی تعلق می گیرد یا اینکه مبلغ فوق به نسبت میزان تعهد اجرا شده تبعیض گردیده و وی مبلغ خسارت معادل عدم اجرا را مستحق میگردد؟ در پاسخ برخی از حقوقدانان روش دوم را پذیرفته اند،که بنظر میرسد مبتنی برر انصاف بوده و با مفاد ماده ۲۳۰ ق.م مقررات مربوط دیگر سازگاری ندارد.در حالی که روش اول (عدم قابلیت تجزیه) صحیحتر به نظر میرسد،چرا که این مبلغ از ابتدا خسارت تخلف در اجرا بوده و تخلف در اجرا نیز اعم است از تخلف در اجرا کل یا جزء مهم آن است که در هر دو حال قرارداد بطور کامل اجرا نشده و متعهد نیز تخلف نموده است،لذا متعهدله استحقاق دریافت کل مبلغ خسارت را خواهد داشت

موارد کلیدی مدنظرمحقق در بحث سوء مدیریت و تدوینقراردادهای EPC

۱- عدم انگیزه لازم مجریان و مودیان پروژه

نبود فرهنگ و انگیزه لازم درحفظ اموال عمومی شرکت، کم اهمیت بودن انجام بهتر کارها بعنوان یک وظیفه اعتقادی و ملی، برتری منافع شخصی بر رونق اقتصادی و نبود نظام مدون پاداش به صرفه جوئی های انجام شده مؤثرترین عامل به حساب میرود.

۲- کمبودقوانین ومقررات لازم ومنسجم در اجرا

کمبود قوانین و مقررات کشوری جهت جلوگیری از نوسانات قیمت در بازار عامل دوم به حساب می رود بطوریکه مثلاً در یک پروژه پیمانکار طبق پیروی از قوانین مشخص اقتصادی و با درنظر گرفتن یک ضریب حاشیه اطمینان اقدام به برآورد قیمت میکند درحالیکه ممکن است پیش بینی او هرگز به وقوع نپیوندد.

۳- ریسک گریزی وعدم تمایل به خلاقیت مهندسین

مقاومت دست اندرکاران پروژه های مختلف در برابر ایده های جدید به علت طراحی مجدد، مشکلات اجرائی ایده های جدید، اولویت دادن روشهای تجربه شده بر ایده های جدید و ریسکدار مهمترین تأثیر را در تشدید اثرات عامل ریسکگریزی دارند.

۴- شناخت ناکافی ودرک ناصحیح ازمفهوم مدیریت

عدم آشنائی مدیران ارشد پروژه ها با تکنیک مهندسی مدیریت و عدم احساس نیاز دست اندرکاران، ذینفعان و کارفرمایان در پروژه ها به این روش و برداشت ناصحیح آن به عنوان یکی از وظایف مهندسی در هنگام طراحی از عوامل این بخش میباشند.

۵- کمبودنیروی انسانی متخصص درزمینه مدیریت پروژه

هر پروژه استراتژی خاص خود را دارد و تعداد نیروی متخصصی که در تیم پروژه باشند و اعضای تیم را بطور مناسب در طول مراحل اجرای این تکنیک رهبری کنند در کشور انگشت شمار هستند.

۶- فقدانفرهنگوانگیزهکارگروهی و مدیریت گروه

فقر فرهنگی کار تیمی بین دست اندرکاران پروژه ها و فقدان ارتباط لازم هنگام طراحی و اجرا بین اعضای تیم و تقسیم قدرت تصمیمگیری بین بعضی از اعضا مواردی هستند که موفقیت تیمی را تهدید میکنند.

۷- درنظرنگرفتن زمان برای اجرا

عدم اختصاص وقت کافی توسط مدیران بعنوان تصمیم گیرنده اصلی به جلسات، عدم اختصاص زمان کافی توسط اعضای تیم برای مطالعات اولیه قبل از تشکیل جلسه مهندسی از دیگر عوامل تحریر این مقاله در زمینه پروژه های EPC توسط محقق است

جدای از بحث مدیریت در موفقیت قراردادهای EPC استفاده از تخصصهای مدیران مختلف متناسب با عملیات در حال انجام طرح و تشکیل واحد کنترل پروژ ه در چارت سازمانی کارفرما و پیمانکار نقش کلیدی و محوری در واحد خدمات مهندسی و تدارکات کالاجهت مدیریت بهتر پروژه دارد کما اینکه لازم است نرم افزارهایی جمله نرم افزار PRIMAVERAدر هدایت اصولی طر حها بکار برده شود.

متاسفانه در اجرای قراردادها به روش EPC نظارت که یکی از عوامل اساسی در کنترل کیفیت طرحها و پروژ ه هاست نقش کم رنگتری پیدا میکند. لذا ضرورت دارد سیستمهای تضمین کنترل کیفی در مهندسی پایه، تفصیلی، ساخت و نصب به طور کامل در شرکتها پیاد ه سازی شود.

در توزیع هزینه پروژ ه های EPC بیشترین ریسک را بخش تامین کالا و تجهیزات پروژه دارد و لذا هماهنگی صحیح بخش مهندسی وبخش تدارکات کالا و تامین تجهیزات، با رعایت قوانینی مدون که مهمترین دغدغه نویسنده این مقاله است نقشی بسیار کلیدی و پراهمیت خواهد داشت.

نتیجه گیری

برداشت مهم در این تحقیق حاکی از آن است که اجرای پروژه های به روش EPC مستلزم اجرایی کردن مواد و بندهای قیدشده در قوانینی است که محل بحث این مقاله بوده است

بگونه ای که اطلاعات اولیه طرح در قالب قانونی یکپارچه و مدون در اختیار مناقصه گران قرارداده شود تا مطالعات انجام شده توسط برنده مناقصه باعث تفاوتها و مغایرتهای زیادی با مطالعات کارفرما نباشد نقش مشاور کارفرما در کنترل کار پیمانکار و جلوگیری از ترجیح منافع پیمانکار به منافع پروژه و ارائه راهکار مناسب به پیمانکار بویژه در مرحله مطالعات اولیه،تدوین و طراحی بسیار حائز اهمیت است.

بنابراین برای پرهیز از سوء مدیریت در سطح کلان و بخش تصمیم گیرنده پروژه ها پیشنهاد می‌شود با افزایش کمیت و کیفیت نظارت و بازرسی و غلبه بر موانع موثر بر اثربخشی نظارت نظیر شفاف سازی مسئولیت افراد و مدیران، ارائه راهکارهای جامع از سوی مدیران با تجربه پروژه،تدوین استانداردهای عملکردی، ایجاد ضمانت اجرایی قوانین و مقررات بدون توجه به فر پذیرنده پست و از همه مهمتر ایجاد سیستم شایسته سالاری در انتخاب و انتصاب مدیران قانون بلد و تدوینگر از سوء مدیریت در این مدل قراردادهای جلوگیری میکند.بدون شک جهت هماهنگ شدن با روند اقتصاد جهانی و همچنین به منظور بهینه سازی زمان و هزینه انجام پروژه ها، صاحب کاران ناچار به سوی مناقصه های EPC باید پیش بروند. اما شرکت در مناقصه EPC و به ویژه رقابت با شرکت های غیر ایرانی که سالهاست با این مقوله آشنا هستند، برقراری تمهیدات مدیریتی را برای شرکت های ایرانی می طلبد.چرا که بدون در نظر گرفتن چنین تمهیداتی در بهترین حالت، مناقصات یکی پس از دیگری از دست می روند وشرکت های ایرانی بیکار می مانند، یا به صورت زیر پیمانکاران مجریان اصلی در خواهند آمد.

توضیحات

Engineering – Procurement – Construction (EPC)1

Design & Build (DB)2

۳ Request For Proposal (RFP)

منابع

۱- سازمان مدیریت و برنامه ریزی ج. ا. ایران، ” آیین نامه تشخیص صلاحیت پیمانکاران طرح و ساخت”، ضوابط اجرای پروژه های طرح و ساخت ۲۰۰۳

۲- اصول مدیریت لئونارد کازمایر- انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی

۳- کونتز و همکاران (۱۹۹۴). «اصول مدیریت»، ترجمه طوسی و همکاران. مرکز آموزش مدیریت دولتی

۴- توافق بر خسارت در قراردادها/ دکتر مرتضی عادل مجله شماره ۵۳ دانشکده حقوق و علوم سیاسی دانشگاه تهران

۵- بهراد کیافر، بررسی روشهای طرح و ساخت، دانشگاه تربیت مدرس، صفحات ۳۲ الی ۴۰ ، سال ۲۰۰۲

-www. Oilnews.ir (2014)

www.ebtekarnews.com (2012) NO:2338 –

– Tony Gibbs, “An Assessment of Turn-key Contracts for the Realization of Capital Works Projects“, The United States Agency for International Development, November (2008)

– Lho, K. and Cabuay, J. «Corruption in the Korean public and private sectors», In Nicholas Tarling (Ed.), Corruption and Good Governance in Asia,, New York, Routl (2005)

منبع:تحقیقستان

افشاگری,اخبار جدید,افشاگری نیوز,افشاگری روز,افشاگری جدید,افشاگری

همچنین ببینید

دلیل بالا رفتن قیمت دلار

دلیل بالا رفتن قیمت دلار

دلیل بالا رفتن قیمت دلار عوامل متعددی در افزایش قیمت دلار تاثیرگذارند ازجمله پایین نگه …

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *